Gewinnende Kommunikation Inhalt
"Kinder lernen laufen, weil niemand daran zweifelt, dass es möglich ist."
Joseph Pelrine

Warum lernen Kinder laufen

01.06.2011


Nach der Entwicklung von Führungsleitlinien, Leitbildern und Werten1) verkünden die Initiatoren meist folgendes: "Jetzt kommt es darauf an, diese Leitlinien auch zu leben". Das Kind soll laufen lernen.

Prima, sagen sich alle!

Recht haben sie, denken viele!

Nur wie?

Es mangelt selten am Willen, oft aber an wirkungsvollen Ideen und Instrumenten um Werte umzusetzen. Flugs wird die Unternehmenskommunikation bemüht, die klassisch mit großangelegter "Wertekampagne" anrückt. Das hat natürlich noch nicht viel von Umsetzung und weil das alle erkennen, kommt der Ruf nach Integration der Werte in die Zielvorgabe. Selbst wenn das realisiert wird; Werte kann man nicht mal eben vor Jahresschluss vorleben. Genau dieses Verhalten lösen Zielvorgaben jedoch häufig aus: hektisches organisatorisches Treiben im letzten Quartal.

Erstmal ändert sich daher nicht viel. Nur eins: Das Thema verliert an Glaubwürdigkeit. Denn während alle mit Informationen und Veranstaltungen zum Thema überflutet werden, wird auch allen klar, dass die Wirkung (Veränderung) ausbleibt. Wenn man nicht aufpasst verschwinden die einst von allen euphorisch gefeierten Werte, sang und klanglos in den Schubladen und Schränken der Initiatoren.

Eine Veränderung bzw. ein "Leben der Werte" gibt es nur dann, wenn diese Werte im Verhalten der Organisationsmitglieder und in der Organisationsstruktur zum Ausdruck kommen.

Ein paar Tipps aus der Praxis:
Denken Sie schon vor der Geburtsstunde an die kommenden Aufgaben

Was ist schon die Geburt eines Kindes gegenüber der verantwortungsvollen Aufgabe die dann folgt? Die Initiatoren der Werteentwicklung haben viel Zeit und Energie in den Entwicklungsprozess gesteckt. Jetzt nach der Geburt, ist erst einmal "die Luft raus", bei der Werteentwicklung kommt eine gewisse Budgetnot hinzu (wieso Budget, wir sind doch fertig?!). Die Mitwirkenden sind ebenso müde, sie haben sich in Formulierungsdiskussionen engagiert und sind froh, dass das Projekt jetzt zu Ende ist und wieder mehr Zeit für "das Eigentliche", das Tagesgeschäft bleibt. Vielfach herrscht der Glaube vor, mit der bloßen Entwicklung und Kommunikation der Leitlinien ergäbe sich der Rest von alleine.

Es empfiehlt sich von vorneherein mindestens 2/3 der Zeit und Ressourcen für die Umsetzung der Leitlinien einzuplanen und nur 1/3 für die Entwicklung. Die Bekanntmachung bzw. Kommunikation der Leitlinien im Unternehmen ist natürlich zwingend erforderlich. Ein Hebel für Veränderung ist sie aber nicht.

Seien Sie im Entwicklungsprozess ehrlich mit sich und Ihrem Unternehmen
Unterscheiden Sie zwischen bestehenden Werten (so sind wir!) und den bekundeten (so wären wir gerne). Mit den bekundeten Werten definieren Sie letztlich immer einen Zielzustand, den es anzustreben gilt. Der darin erhobene Anspruch ist häufig hoch und weit weg vom bestehenden Wertesystem. Tatsächlich würden Unternehmen viel gewinnen, wenn sie sich stärker an dem Ist-Zustand orientieren würden und nur kleine Veränderungsansprüche integrieren würden (da, wo eine Veränderung wirklich erfolgskritisch ist). Im schlimmsten Fall wird die Tatsache, dass es sich um einen Zielzustand handelt erst gar nicht kommuniziert. Spätestens dann sinkt die Glaubwürdigkeit immens.

Die meisten Unternehmen setzen sich mit ihren Werten dennoch recht hohe Veränderungsziele. Verhaltensänderung ist schwer genug; gleichzeitig alle "Baustellen" bedienen zu können, ist nicht realistisch. Die Machbarkeitsfrage muss daher unbedingt gestellt werden: Welche Veränderung erscheint in einem ersten Schritt möglich und erstrebenswert?

Der Entwicklungsprozess von Werten wird häufig unter Einbeziehung zahlreicher Organisationsmitglieder gestaltet. Das bietet sich vor allem für Organisationen an, die einen eher kooperativen Umgang pflegen. Handelt es sich um eine stark hierarchisch ausgerichtete Organisation kann die "Top-Down-Variante" manchmal erfolgreicher sein.

Grundsätzlich gilt: Je mehr Mitarbeiter ich am Prozess beteilige, desto eher ende ich mit einem Konsensprodukt. Das beständige Thematisieren dieser Konsens-Werte hat keine aktivierende Wirkung, weil den Leitlinien der "klare, herausfordernde" Charakter fehlt. Meine Erfahrung ist, dass der positive Nutzen der Mitarbeitereinbindung nicht immer in Relation zum ausformulierten Ergebnis steht. Ermutigen Sie die Mitwirkenden auf jeden Fall zu kritischen Äußerungen, wieso sollte eine Formulierung nicht auch mal polarisieren?

Warum lernen also Kinder laufen?
Kinder lernen laufen, weil niemand daran zweifelt, dass es möglich ist!2)
Und weil keiner daran zweifelt, wird jeder noch so kleine Ansatz hin zum Laufen gefördert, gelobt und gefeiert. Mit Werten ist es ähnlich, denn sie werden durch Verhalten (inkl. Kommunikation) und Strukturen zum Ausdruck gebracht. Ich kann das Verhalten im Sinne des Wertes also fördern indem ich vorhandene Ansätze entsprechend verstärke und/ oder bei Strukturen Änderungen herbeiführe. Wenn ich das Kind auf einem unebenen Boden mit Stolperfallen laufen lernen lasse, wird es sich natürlich schwerer tun, als auf einem ebenen Boden.

Ich muss daher

a) verstehen wie sich der "Wunsch"-Wert im Verhalten, in den Regeln, Prozessen und Strukturen der Organisation zeigt, muss ihn 

b) bei mir und anderen beobachten, und ihn

c) dann bei mir und anderen positiv konnotieren.

Der Umsetzungsprozess läuft dann eher "backstage" ab. Er zielt ab auf die sukzessive Änderung des Verhaltens der Organisation und der Organisationsmitglieder. Das Verhalten, die Strukturen, Systeme, Prozesse und Regeln in der Organisation müssen hinterfragt und angepasst werden (stützt das unseren Wert oder ist das ein Widerspruch?). Eine Profit-Center Struktur wird beispielsweise den Wert "Uneigennützig" sicher nicht positiv stützen können. Oder um beim Kinde zu bleiben: Häufiges Tragen des Kindes ist der läuferischen Entwicklung ebenso wenig zuträglich wie der Parkplatz vor dem Fernseher.

Spätestens jetzt ist klar: Wertewandel ist sehr aufwendig! Deswegen ist es auch so wichtig, sich vorher zu überlegen, was einem wirklich wichtig ist (das Profit Center? ;-). Wenn Sie sich und Ihre Ressourcen beim Wertwandel intelligent und zielgerichtet einsetzen und den nötigen langen Atem mitbringen werden Sie allerdings reichlich belohnt. Das ist nicht ganz aber ein bisschen so wie beim Kinde.

Silvia Riesenkönig

1) der Einfachheit halber spreche ich von Werten, unabhängig davon, ob es sich um Missionen, Werte, Leitlinien oder Leitbilder handelt
2) inspiriert durch Joseph Pelrine, Scrum Trainer und Berater

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